孟晚舟未获释，揭示：真理，只在大炮射程之内

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其实并不意外，随着5月28日凌晨两点前直播被停播等信号，那张被描述为“给孟女士解脚镣”的图片果然没有成真。

孟晚舟未能获释。

加拿大不列颠哥伦比亚省高等法院认定华为公司副董事长、首席财务官孟晚舟符合“双重犯罪”标准，因此对她的引渡案将继续审理，孟晚舟女士将留在加拿大参加后期的相关听证，并等待新的审判结果，预计在6月份。

对于“双重犯罪”，根据美、加引渡条约及加拿大《引渡法》，加拿大将疑犯引渡至其他国家受审，必须证明疑犯的罪行在加拿大亦属于犯罪行为。

美国当局指控孟晚舟的理由是，孟晚舟作为华为CFO涉嫌隐瞒了华为与一家伊朗公司skycom（星通公司）之间的关系。为了规避美国对伊朗的制裁，向汇丰银行做了虚假陈述。

而加拿大检方则表示，孟晚舟被引渡的罪名是对银行“欺诈”，这在加拿大也是犯罪。

然而，这在加拿大并不构成“欺诈”，因为加拿大并未对伊朗进行金融制裁。

因此，孟晚舟并不属于“双重犯罪”。

尽管如此，544个日夜的“软禁”后，孟晚舟依然无法获得自由！

真理，只在大炮射程之内

对于孟晚舟的裁决公布之后，遗憾、失望、愤怒、指责、谩骂在全网沸腾。

华为也在第一时间发表声明：

我们对不列颠哥伦比亚省高等法院的判决表示失望。我们一直相信孟女士是清白的，我们也将继续支持孟女士寻求公正判决和自由。

我们希望加拿大的司法体系最终能还孟女士清白。孟女士的律师团队将不懈努力，确保正义得到伸张。

5月26日的外交部例行记者会上，发言人赵立坚说，中方在孟晚舟事件上的立场是一贯的、明确的。美加两国滥用其双边引渡条约，对中国公民任意采取强制措施，严重侵犯中国公民的合法权益，这是一起严重的政治事件。

赵立坚表示，中国政府维护中国公民正当合法权益的决心坚定不移。加方应当切实纠正错误，立即释放孟晚舟女士，并确保她平安回到中国，以免中加关系持续受到损害。

2018年12月1日，加拿大司法部门应美国方面要求逮捕了孟晚舟。此后孟晚舟虽获保释，但不能离开不列颠哥伦比亚省，至今已约一年半(544天)。

但是，指责美加是无意义的，文字的狂欢和真诚的祈祷或肆意的指责都不能使孟晚舟回国。

赤裸裸的《美国陷阱》再次重演，我们只能凭实力说话，这就是现实。

德国铁血宰相俾斯麦曾说：真理只在大炮射程范围内，对于不屈不挠的人来说，没有失败这回事。当代的重大问题不是通过演说与多数人的决议所能解决的，而是要用铁和血。

孟晚舟背后、华为背后、5G背后承载的不仅仅是一个人、一家企业、移动通信，它承载的是我国高新技术产业的希望，警示的是企业强、则国强，敲响的是“落后就要挨打”这个永不过时的警钟。

让美国忌惮的，是学着美国长起来的小企业

在华为还是个小企业的时候，西方公司宛若巨人。但曾经那个学着美国的管理体系长起来的小企业，做出了比美国企业更先进的产品，让美国开始忌惮。

早在1999年之前，华为就已出现了“增产不增收”的效益递减现象，时刻怀有危机感的任正非在近距离观察IBM后，他发现，IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提下缩短产品的上市时间。

IBM的高效运作管理让任正非怦然心动，如何向IBM学习？如何穿上这双美国鞋，华为开始了一系列动作……

但是“西药”真的管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。

当时华为引进的产品叫IPD(Integrated Product Development)——集成产品开发，当时华为是这套体系在中国最大的用户。

IPD流程图，来源：乔诺咨询

IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。

一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，任正非要求：先僵化，再固化、再优化。

当时任华为中央软件二部技术副总监施广宇说：“从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”

就这样，1998年时华为研发人员已达到4000人，在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。

在IBM设计的5年课程中，华为逐步在适应这双美国鞋：学习＋结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行，至2003年，IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。

“芯片女王”何庭波回顾：“在一个两万人的公司，组织流程的变革都是很难实现的，这确实是奇迹。”这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大震动，但“搬个家都会吵架，何况如此大规模的组织迁移。”

最终，IPD的理念进入了华为人的血液。

变化随处可见，一位华为研发人员说：“产品从一出来时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”

“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量，和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。

华为就是靠着这套体系，做出了一个又一个成功、并且可复制成功的世界级产品。

这条被华为验证了的路，正是中国企业的出路

任正非在接受美国哥伦比亚广播公司（CBS）采访时曾表示：美国给我们的压力可能是给了我们更大的动力，也可能把我们推向更加努力。有一个名人说过，堡垒是最容易内部松散的，外部的压力会使堡垒内部更团结、密度更大、更有战斗力。

我想，美国推动的不应该只有华为一家企业。

这张图我们曾经发表过多次，这是中国企业和西方先进企业之间的巨大差距，然而我们却不自知。

这一夜之后，所有中国企业都应该重新审视自己——企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。

管理模式对比图，来源：乔诺咨询

我们的管理水平的落后，不仅仅体现在前面说的IPD这套产品开发体系。

IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，华为有一套DSTE流程用于战略管理，可以称为管理上的“IPD”流程，把各个业务部门和功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机的集成与协同。

DSTE流程图，来源：乔诺咨询

而营销体系的业务在于前端，它的核心就是前端，所以它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现，也是如何正确理解以客户为中心的业务实现方式，华为有一套LTC营销流程，从线索到回款。

华为会这样思考：首先是选择正确的客户，理论上花钱买华为东西的，都是华为的客户，但是事实上并非如此。公司是一个商业机构，所以追求资源价值的最大化是很重要的，一家企业不可能服务所有的客户。

在现有的公司资源条件下，华为应该如何选择华为的客户？如果客户给华为的订单高于华为定义的人均销售贡献，这一类客户就是公司的目标客户。所以对于企业而言，应该针对不同的客户，确定不同的等级。聚焦资源，服务好高价值客户。

LTC流程图，来源：乔诺咨询

除了价值观、战略和流程，确定了企业大致正确的方向，到此为止，企业竞争力的关键就是“人”了，让“组织充满活力”，企业就百年不衰。在“人和事”这对矛盾中，人是矛盾的主要面。

任正非认为，市场压力应该在企业内无衰减的传导，直到每个人身上，每一个人都要承担自己的责任，这才是组织活力之源。

华为同样有一套干部与绩效激励管理体系。

总的来说，战略力、动员力、产品力和市场力共同构成了企业超前的竞争力，这四方面，华为几乎没有短板。

企业竞争力图，来源：乔诺咨询

因此，华为曾经走过的路——升级管理体系，是华为长期高速发展的成功之路，也是中国企业走向世界舞台的必由之路。

现在，我们只有一家“华为”，倘若来日，我们有100家“华为”，处处是我们的专利和标准，谁还能奈我们何？

最后说一句，成就下一个行业的领导者是乔诺的愿景，希望携手有追求的企业从战略、研发、人力资源、营销等方面提升管理能力。

交浅不言深，我们的牵手，不妨从一场《商业领袖篇》在线课程开始，共同推动中国企业的管理进步。（第一期4000+高管同步在线学习，TCL、立邦、方太、雅迪、双胞胎等近百家企业董事长及其管理团队已经在行动，第二期7月15日隆重上线，你们来吗？）