柳井正重掌社长职务后，做的事件，成功让企业
柳井正重掌社长职务之后的第一件事，就是到各个部门和现场去考察。
第一个部门是公司的生产部。
要掌控生产链的全过程，在此过程中，若发生资金不足的问题，优衣库可以请求商社给予适当融资；若需对商品的品质进行检验，可以以“检验一件单价多少”的方式请求专业检验公司帮助检验。
在一开始与厂家建立协作关系时，双方对互为伙伴的合作关系处理得还比较好，但往往几年下来，反而变得淡薄起来。
在此后的日子里，柳井正几乎拜访了所有生产厂家，与各厂家的经营者进行座谈，向他们阐述公司今后的发展方向，请求他们全力支持。特别是对主力厂家，向他们详细介绍了今后几年以什么样的方式、多少的交易量与他们合作，并明确告诉他们双方之间拟采取的合作体制，由此取得了他们的理解和支持。
在一些几万人的大厂里，甚至一半以上产量是做优衣库的订单，一年要做数千万件的商品，交易的金额相当可观。在这种情况下，如果生产的数量发生剧烈的波动，或突然取消订单，对工厂方面来说，这是性命攸关的事情。
公司往往只考虑自己的方便，为生产厂家考虑得比较少。“这件衬衫卖得不好，请马上停止生产。”或者突然通知对方：“这件毛衣，请按照当初订货量的两倍进行生产。”这样随意地对厂家颐指气使，实在是一种不负责任的做法，与厂家之间相互信任关系的瓦解也在情理之中。这说明优衣库也染上了同行中常有的恶习，出现了大企业病的征兆。这是万万要不得的。
通过对生产部管理机制的改革，优衣库与生产厂家之间的相互信任关系开始逐渐恢复。通过事先周全地安排生产计划，在让厂家了解未来3年增产计划的前提下，与厂家签订年度生产合同。经过努力，优衣库总算回到了与厂家之间正常的合作关系上。
优衣库与厂家的合作是这样一个公式：公司的成长 = 生产工厂的成长。只有互相理解和信任，共同切磋，提高生产技术，才可能做出越来越好的商品。
第二个部门是商品采购部。
商品采购部的问题很多，一言以蔽之，就是应该认认真真去做的事情没有做，或者说没有做到位。
柳井正在调查中还发现，公司很有必要进一步增加女士商品。改革初期，采购部的全体员工都是全身心地投入。但到了后期，不光是采购部内部的员工之间沟通不畅，与之业务关系最为密切的邻居——研发部以及生产部之间的协调也都出了一些问题。
在商品的策划开发阶段，会根据以往与这个商品相类似的商品的售价和销售情况，估计出大概好销的价格。商品以这个价格在几周内售完是上上大吉，如果没有售完就必须考虑削价处理。另一方面，消费者在为某一商品付账时，一般会在心里盘算，这个价格和自己对这个商品价值的判断是否吻合，然后才会掏钱。如果大多数消费者认为这个商品的价值不值这个标价，那么商品就会滞销，最终只能降价处理。
降价的方法有两种。一种是限定时间段的“限时降价”；还有一种是打折，也就是“变更售价”。前者维持了原来的售价，只是在一段时间内临时降价促销，而后者则需要重写价格标签。
在优衣库的所有店铺中，郊外店大致占到店铺总数的2/3。如果是在购物中心或者市中心的繁华商业街，客人们会自己上门来。但是郊外店就不一样。如果公司不发放商品传单，不告诉顾客“这样的商品只卖这个价格，请一定在这个周六周日过来看看”，消费者一般是不会自己跑到店里来的。所以，“限时销售”有时只是一种吸引消费者眼球的“礼品”，主要目的还是用来招徕顾客。
商品如果卖得不好，店长和营业部的员工就会在每周一纷纷提出降价请求：“如果这个周末还是卖得不好，希望进行售价变更。”于是，公司就要召集商品采购部和商品计划部的负责人开会，对每一件希望降价的商品进行仔细的讨论。
事实证明，放在会议桌上进行降价讨论的商品，多数情况还是卖得不好。为了消化这些商品，最终还得彻底降价处理。实际上，业务能力越强的部门，越能够早早地把握好“变更售价”的时机。如果这件商品连毛利润都无法保证的话，就更要快速处理，及早追加好卖的商品。变更售价、追加生产、中止生产——优衣库每周一次的例会，都是从研究这些问题开始的。
一件商品从生产到销售的各个环节，都进行了功能性的社会分工。但是，人们发现在这一分工过程中，重要的销售信息都是被切断的，基本上得不到反馈。
商品的销售走势如何？顾客在商场里对商品的反应如何？问得再深入一点，这件商品到底具备多大的市场畅销潜力？这些好似黄金矿脉的重要信息，被零售商当做垃圾扔进了下水道。但是，优衣库这样的自有品牌专业零售商，会把这些重要信息收集起来进行分析，并加以利用。所以，经营自有品牌专业零售绝不是因为商品的成本低就能赚到钱那么简单。
自行企划、自行设计、自己打样，然后决定订单数量、购买面料、委托工厂加工。这个订单数量的产品加工完成后，一定将它全部买断，这就是自有品牌专业零售的原则。但是，根据商品进入市场后的销售情况，若销售出乎意料的好，中途就要“增产”；相反，若卖得不好，就必须要求厂家“减产”或“中止生产”。
在调整过程中，如果只是单方面地考虑公司自己的需求，随意地向厂家发号施令，就会让厂家感到为难，久而久之，会失去厂家对公司的信任，最终没有一家工厂愿意合作。甚至，因为自己是买家而滥用这种所谓的优越感，结果成为厂家索赔的对象。
如果光凭数据进行理论上的推断，经常会作出错误的判断。当然理论性的思考方式也是非常重要的，但生意人首先必须有实际的嗅觉。如果只有理论上的思考，只能作出理论上的数字分析，往往与实际不符。
柳井正每周都要把单品表全部看一遍，这个商品因为是这样子的，按理应该是卖得好的。然后到现场去看每个商品的实际销售情况。理论上的数据管理和现场得到的实际感觉，这两者对生意来说都是非常重要的，不可偏颇。
三、今后的门店拓展
优衣库将把开店的重心从原来商场面积200～250平的标准店向500坪以上的大型店转移。原来郊外型的标准店铺，在日本已经趋向饱和。所以，优衣库要转变开店的战略，在开设大型店的同时，小型店、专卖店也要继续开拓下去。
大型店和小型店，今后开店的地点定为人口100万以上的大城市。小型店主要是开在日本铁路公司集团沿线车站内的“站内店”，以及在机场等地不满10坪的店铺。实际上，在日本铁路公司集团涩谷站内的店铺只有6坪的面积。
2004年10月9日，大阪市的“优衣库PLUS心斋桥筋店”开张了。650坪的大型店的店内设计，出自在纽约积极开展业务的建筑设计工作室LOT-EK的创意。这是优衣库第一家超过500坪的大型店铺，以“优衣库PLUS”的店名开始起步。
这是一家比原来的标准店铺（200平左右）大出很多的大型店，目的是为了与市中心的服装专卖店和百货商店抗衡。借助视觉营销（VMD），将不同的商品展示要点鲜明地通过视觉表现出来。商品也不像以前那样偏重于基础商品，而是更多地揉入了时尚元素，突出了强烈的时装感。女性商品的比例明显增加。
与此同时优衣库在报纸上公开发表“优衣库终止低价”的宣言，这次行动的意义是特别重大的。优衣库想告诉消费者的是，公司不是单纯的低价，而是要成为“高品质商品的企业”，或者说“已经成为高品质商品的企业”。
优衣库也要在大城市的中心地段开出大型的店铺，开发制作出具有时尚感的商品，在每个季节更换时，提早进行季节商品的换季工作。
在纽约的SOHO区，优衣库开出了面积达1 000平的世界最大、最高水准的优衣库旗舰店。这家旗舰店的成功奠定了优衣库在全球市场上的商业地位。这家旗舰店集中了优衣库最新款式、独家的基础休闲服装。这些加工精致、具有强烈时尚感、穿着时更能凸显优美体形的高品质基础休闲装，是世界最高水准的休闲装。
四、用另一品牌填满低价市场空间
株式会社g.u.（现更名为GOV RETAILING）是一家专卖比优衣库价格低一些的休闲服装的公司，成立于2006年3月。因为优衣库已经从执著于低价转向极为重视商品品质，所以考虑，让出来的市场这一块空缺可以由一家真正实现低价的企业来做。这块市场没有强有力的竞争对手。g.u.的口号是“令人难以置信的低价”，准备在当时优衣库给予帮助的大荣超市店内的中心位置开店。
2006年10月，g.u.在大荣的南行德店内开出了第一家店。然而，一旦揭开盖子，才发现事情并没有想象的那么简单。一开始的确卖得很好，甚至引起了人们的关注，成为人们茶余饭后的话题。但是，两个结算年度连续赤字，两年开出的门店也就停留在将近60家，卖得不好。
g.u.这样下去是不行的。公司采取的自救行动就是推出只卖990日元的牛仔裤。柳井正当时的想法是，在这种经营状况下，不打出让消费者惊讶的价格，恐怕他们都懒得看你一眼。
2008年9月，g.u.与其他两个子公司合并，成立了GOV RETAILING公司。g.u.的生产管理等建立了和优衣库相同的体系。优衣库的牛仔裤是用日本产的牛仔布，在中国缝制。但g.u.若是用中国产的便宜牛仔布，在柬埔寨的加工厂缝制的话，990日元的售价是完全可以实现的。就这样，从2009年3月10日开始，g.u.的所有门店出售990日元一条的牛仔裤。结果一开始就卖得非常火爆，第二个星期卖得断了货。当初准备卖50万条的销售计划改成了卖100万条。该牛仔裤的热卖让消费者知道了g.u.这个牌子，这是最重要的。
市场对低价服装存在很大的需求，g.u.公司自身也必须建立一套即使卖低价也有利润空间的损益结构和体系。
为了培养继任者，柳井正不想采用以前那种从外部寻找人才的做法，而是计划在5年内培养200名管理人员。公司与一桥大学研究生院国际企业战略研究科的教授们一起，建立了迅销管理创新中心，正式开始进行企业改革和管理者培养的工作。在培养管理者的同时，开展以“全球第一”和“全员管理体制”为目的的全公司改革。
一个成功再造乐斯菲斯和康威的美国人曾经说过：“公司再造很简单，只要全体员工的意志和管理者的意志统一成一个意志就可以了。”
商店为顾客而存在和员工一起繁荣和店主一起灭亡。
