项目经理，你需要了解自己和他人

原创：最是人间烟火气

作为项目经理80%以上的时间都是在沟通，如何能够做到有效的沟通？项目经理需要了解自己和他人。毕竟没有项目经理 "牛"到"我不要你觉得，我要我觉得"。

我将和大家分享一个有用的工具，帮助我了解自己和他人。提高沟通效率，降低沟通成本。

作为项目经理，你是否遇到如下的场景：

场景1：你组织头脑风暴，就如何打造世界级工厂，希望来自不同的部门同事谈谈他们的想法。有这样两类同事，一种：面对这个比较大又突然的问题，完全迷失；二种：吧啦吧啦讲了很多，原本的头脑风暴变成了个人专场，讲完其实他自己都不知道讲了什么。

第一个场景从哪获得能量，内部世界还是外部世界， 外倾型还是内倾型

我认识一位朋友，我们都认为他是外倾的人，因为他热爱户外运动，也喜欢参加朋友聚会。但是后来发现他其实是内倾的人，跑步时他喜欢一个人慢慢思考，即使参加聚会，有时候他的大脑也是和周围环境隔离开来的。他说也终于知道为什么，很多时候头脑风暴，自己想不到点而不主动发言，被点到名也说不出特别出彩的想法。但是回去自己在纸上写写划划，又会出来很多好的想法，每每这个时候他就很懊恼当时为什么没有想到呢。

再组织类似的头脑风暴，我都会提前通知大家，现场也会准备一些便签纸和笔，每个人先花5分钟把想法写出来。然后轮流讲，讲的时候最多可以讲3条想法。一轮不够就多搞几轮。这样，内倾的人因为提前了解准备的话题，又可以写出来，不至于让他们大脑一下子空白。外倾的人，因为可以多搞几轮，也有足够的机会展示自己。

场景2：A方一直描述"罗马城"的宏伟，深远意义，B方一直强行将其拉到细节层面"你有没有考虑到城砖的花纹，这个花纹用什么方法是手工雕刻还是有现成的模具…" A方每每到激动时刻就被拉到细节处，甚至有点不耐烦了说："你不要总是纠结这些细节"。B方最终也气极了说："你不要画什么蓝图了，你就是不了解车间实际"。

第二个场景获取信息来源，感觉型还是直觉型

A是直觉型，描绘远景，喜欢逻辑；B就是感觉，侧重细节，关注实际。如果你是直觉型，而你的甲方是感觉型。这种合作是非常痛苦的。但是当你了解自己的倾向，也了解甲方的倾向。面对直觉型甲方，"金字塔原理"是很有用处的。要把自己从一堆现场数据，案例跳出来，总结1到2页slides。把这些分析，这些数据的背后逻辑讲清楚，如果他还有兴趣，再讲一些具体的数据和分析过程。面对感觉型的甲方，之前的准备尤为重要，一定要有数据准备和实际案例，如果条件允许，自己到现场去，丰田3现主义（现地、现物、现实）说的就是到现场去。因为甲方在过程中，可能会一直强调他们实际的困难，也可能挑战你不懂现场。如果交流过程中，你能有实际案例会给你们的沟通加分不少。

场景3：项目成员已经非常努力，但是因为供应商的问题，严重影响项目的交付。作为项目经理你会因为了解成员的努力和供应商的不作为，而在他评估的时候给一个不错的考评？还是不管任何原因，因为规则就是按时交付，给成员一个差评？

第三个场景如何做决定，思考型还是情感型

如果你是思考型，提醒自己更多的关注项目团队成员，"喔，今天的发型不错"， "今天衣服的颜色搭配的很好"…，当然不提倡虚伪，而是发自内心表达关注。做决策的时候充分考虑他人的感受。发现你的团队谁是情感型，可以让他负责项目团队关系建立，不同部分之间的沟通协助。如果你是情感型，提醒自己不要感情用事，提前就规则达成一致，这个达成一致不光光是对他人，更是对你自己的要求。对于已经达成一致的规则，理性的做出决策。

场景4：你准备下个月开一个非常重要的项目阶段会议，因为会议室的问题你改了会议时间，后来又因为一个重要的老板出差行程冲突你又改了时间。到开会时，部分参会者表达了非常大的不满说："时间怎么改来改去，因为你的变动我的很多计划也要调整…"

第四个场景生活态度，判断型还是感知型

其实我们项目做久了，不管我们的"本我"是什么样子了。弗洛伊德人格理论：本我，自我，超我理论。大多数项目经理都表现出判断型，做计划，执行计划。那如何影响感知型相关方，首先在自己的计划里这些相关方给与一些buffer时间，这些buffer肯定是不能告诉他们的。然后仔细与他们讨论行动计划并达成一致。如果必要行动计划邮件抄送给他们的老板。过程中定期回顾项目执行情况，避免到了时间截点，他们还有行动没有完成。其实感知型还是有很多优势的，可以充分发挥他们的优势，比如让他们做一些创新性的事情。

我不知道以上四种情况，你是否遇到过。我也是学习了MBTI之后才豁然开朗。

我不喜欢把MBTI比作"知己知彼百战不殆"，我们与他人的关系不是对抗，更多的是合作共赢，作项目的人都清楚，以牺牲或委屈一方达成的一致，都是不可持续的。

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